Blozo durft te groeien en pakt de tijd

0
1324

Het is afgelopen met de proefballonnetjes die te pas en te onpas bij Blozo werden opgelaten om de bedrijfsvoering te verbeteren. Het metaalbewerkingsbedrijf in Vlaardingen heeft een duidelijke keuze gemaakt in wat het precies wil zijn en welke route het volgt om dat te bereiken. Blozo wil een dienstverlener zijn die met een korte doorlooptijd mooie oplossingen genereert en een goede service biedt. Waar klanten graag zaken mee doen en waar de eigen medewerkers het gevoel hebben dat ze bijdragen aan het succes van hun bedrijf. “Zo gaan wij groeien”, zegt directeur-eigenaar Maurice Blonk.

Die proefballonnetjes waren goede ideeën, maar zonder een duidelijke visie en een goede uitvoering, strandden de meesten voortijdig. “Veel problemen probeerden we meteen bedrijfsbreed op te lossen” legt Maurice Blonk uit. “Hier gingen vaak maanden overheen, doordat de organisatie te veel in hokjes dacht en elke oplossing dus over te veel schijven tot stand moest komen. Als gevolg hiervan namen medewerkers – in afwachting van ‘de oplossing’ – soms een afwachtende houding aan.”

Vakmanschap en betrokkenheid
Dat gold eigenlijk ook voor hem zelf. De deur van zijn kantoor stond weliswaar altijd open, maar een vraag van een medewerker die binnen kwam, werd simpelweg beantwoord zodat beiden weer snel door konden met het werk. Er werd onvoldoende bij stilgestaan waarom de vraag ‘überhaupt’ moest worden gesteld. Door gebrek aan een visie liet Maurice Blonk zich te veel leiden door de problemen van de dag. Daarbij zag hij in automatisering een mooie manier om de invloed van medewerkers te beperken in plaats van juist te werken aan de ontwikkeling van hun kennis en vakmanschap. Bij beslissingen en investeringen vertrouwde hij te veel op de ervaringen van collega-bedrijven en het beloofde potentieel van machines en software.

Gebrekkige organisatie
Zijn ogen werden eigenlijk geopend met de komst van de kwaliteitsmanager. Die boog zich met zijn bedrijfskundige achtergrond over het oplossen van kwaliteitsproblemen, maar stelde Blonk vooral vragen: wat wil je met je bedrijf? Waar wil je naar toe?  “Het nadenken hierover deed mij inzien dat het rendement van mijn bedrijf niet alleen afnam door de prijsdruk in de markt, maar vooral doordat we ons te veel in lagen en afdelingen hadden georganiseerd. Vanuit het managementteam werd iedereen wel betrokken, maar het lukte onvoldoende om breed gedragen oplossingen concreet en werkbaar te krijgen. Naarmate het succes van het samenwerken uitbleef en de goede ideeën vaak weer strandden, nam ook de betrokkenheid af. Die betrokkenheid ontbrak ook omdat we in de metaal tegenwoordig allemaal specialisten hebben. Dat maakt niet alleen communiceren lastig, maar ook het creëren van producteigenaarschap omdat een product over zoveel schijven moet. Iedereen doet zijn ding, maar de man aan de kantbank heeft geen idee of de order waaraan  hij zo hard heeft gewerkt op tijd de deur uit is gegaan. Het fijne gevoel daaraan te hebben bijgedragen – dat wat je trots maakt – ontbreekt. Dat gaan we nu echt veranderen.”

Onderzoek onder klanten
Maar hoe doe je dat en waar begin je? Een onderzoek onder de belangrijkste klanten naar wat ze verwachten van Blozo, wees uit dat kostprijs en kwaliteit belangrijk zijn. Maar de klanten gaven vooral aan een oplossingsgerichte en flexibele toeleverancier met een goede service te waarderen. Diverse klanten zeiden ook dat ze tevreden waren over de prijs en de kwaliteit van de oplossingen, maar dat het allemaal wel wat sneller mocht.
“We  hebben ons zelf ook de vraag gesteld wat voor bedrijf we willen zijn”, zegt Blonk.  “Daarbij moet je reëel zijn. Een productleiderschap hebben we niet, daar streven we dan ook niet naar. We wilden ook niet helemaal gaan concurreren op kostprijs. Een portal gaan wij dus niet doen. Maar we willen wel een systeem hebben waarmee we klanten snel een oplossing bieden. Niet iedere klant, maar klanten met een frequente behoefte aan meedenkende toeleveranciers.”

QRM-strategie
Verschillende strategieën om dat te realiseren passeerden de revue. Uiteindelijk is de keus gemaakt voor QRM, Quick Response Manufacturing. Dit is een bedrijfsstrategie die tot doel heeft de bedrijfsresultaten te optimaliseren door het verhogen van de reactiesnelheid en de flexibiliteit van organisaties. Met de focus op (doorloop)tijd  worden proces en medewerkers ontwikkeld. Blozo is hiervoor in zee gegaan met Censor voor de verandering. Omdat er een goede klik was met de mensen van Censor, maar vooral omdat Censor zo’n belangrijke rol toekent aan de medewerkers.

In januari heeft Maurice Blonk tijdens een personeelsbijeenkomst de keuze voor QRM aan zijn medewerkers kenbaar gemaakt. Hij stak daarbij nadrukkelijk de hand in eigen boezem en benadrukte samen een nieuwe weg in te willen slaan. Met als belangrijk doel ook om duurzame inzetbaarheid van de medewerkers te bevorderen. Om te voorkomen dat zij QRM zouden ervaren als weer een nieuw proefballonnetje, is het veranderingstraject onmiddellijk van start gegaan. Tijdens de bijeenkomst werd  het QRM-team met twaalf mensen uit alle geledingen van het bedrijf al bekend gemaakt. Direct daarna heeft iedereen een workshop gevolgd.

Slim en soepel functioneren
En nu is men er al mee aan de slag. Er gaan teams gevormd worden die grote invloed krijgen op de orders waarvoor zij verantwoordelijk zijn. In die teams zitten alle disciplines die daarbij betrokken zijn. Het uitgangspunt is dat ze allemaal vanuit hun vakmanschap bijdragen aan het creëren van toegevoegde waarde. Dat ze wachttijden in de organisatie aanpakken en zo bijdragen aan een slimme, soepel functionerende organisatie die snel reageert. Precies wat klanten willen. Maurice Blonk: “We willen dat mensen die met ons in aanraking komen, ons ervaren als een fijne partij, met vriendelijke mensen, die denken in oplossingen waar ze wat aan hebben. Daarmee kunnen we ons onderscheiden. En als we het goed organiseren, kunnen we ook op prijs goed mee komen. QRM is daarom voor ons een strategie waarmee we durven te groeien!”